Short History of CERA (Chartered Enterprise Risk Actuary) Global Association
A) Fondazione

Nel novembre 2009, alcune Associazioni Attuariali, Full Members dell’International Actuarial Association (IAA), decisero di lanciare la “CERA credential” come “Global Risk Management Designation” per gli attuari e, sottoscrivendo un trattato multilaterale “Global Cera Treaty”, crearono la CERA Global Association (CGA) per promuovere la diffusione della qualifica CERA e gestire il brand globale.

Le Associazioni Nazionali sono ad oggi 18, di cui 16 Award Signatories.

Attuari con la qualifica CERA: 2800.

 

B)  Qualifica CERA
  • CERA è la certificazione ERM riconosciuta a livello mondiale.
  • CERA può essere riconosciuta dalle Associazioni Attuariali, ai propri iscritti, solo se siano state accreditate a tal fine dal CGA (vedi C)
  • CERA ha un suo CORE SYLLABUS disegnato per un curriculum formativo in Enterprise RISK Management (vedi E)
  • CERA ha un Codice Deontologico e un processo di revisione per il controllo della qualità; il percorso formativo offerto dalle Associazioni Nazionali deve essere approvato dal CGA (vedi C)
  • CGA richiede la Formazione Professionale Continua (CPD)
C)   Accreditamento delle Associazioni Attuariali Nazionali, membri dell’IAA
  • Primo passo: divenire membri del CGA sottoscrivendo il Global CERA TREATY (N.B. l’Istituto italiano degli Attuari, conseguentemente agli specifici accordi assunti, nell’ambito di un più ampio progetto unitario a livello internazionale, con il Consiglio Nazionale degli Attuari, ha fatto questo primo passo ed ora ne è membro)
  • Secondo passo: per poter riconoscere ai propri iscritti la qualifica CERA, le Associazioni Nazionali membri del CGA devono divenire “Award Signatory”, dando prova di possedere i requisiti previsti dal Treaty Award Signatory.
  • Il processo iniziale di valutazione, condotto da revisori esterni, prevede l’analisi dei percorsi formativi, dei programmi e del materiale di studio. Alle Associazioni accreditate viene richiesto di controllare ogni anno il sistema adottato per gli esami, le prove d’esame e gli esiti (vedasi tra l’altro Schedule A: ERM Educational Standards, pag. 40 e seguenti del documento Global Enterprise Risk Management Designation Recognition Treaty con riferimenti bibliografici).

 

D)   Board del CGA

Ne fanno parte i rappresentanti delle Associazioni Nazionali Award Signatories.

E)   ERM Syllabus

La formazione è un fattore “strategico” per la GCA.

Il Syllabus è articolato nelle seguenti 7 sezioni:

  • Enterprise Risk Management Concept and Framework
  • ERM Process (Structure of the ERM Function and Best Practices)
  • Risk Categories and Identification
  • Risk Modelling and Aggregation of Risks
  • Risk Measures
  • Risk Management Tools and Techniques
  • Economic Capital

N.B. Le associazioni devono anche precisare il livello dei Learning Objectives, seguendo la Bloom Taxonomy, come esemplificati nella sopra richiamata Schedule A.

F)   Offerta percorsi formativi con ERM Syllabus

a)    CGA NON svolge corsi.

b)   Le Associazioni Nazionali possono predisporre un proprio percorso formativo che deve essere approvato dal CGA (ad esempio Francia).

c)   Le Associazioni Nazionali possono avvalersi di “route to CERA” organizzati da Accredited Education Providers (AEP) ufficialmente riconosciuti da CG

Attualmente gli AEP sono:

  • DAV (German Actuarial Association)
  • Institute and Faculty of Actuaries. Il programma ST9 è adottato da 8 Associazioni membri della CGA.
  • EAA (European Actuarial Academy) Dal 2013 è riconosciuta come provider per le associazioni attuariali di vari Paesi (ad esempio Danimarca, Svizzera). L’EAA segue il percorso formativo della DAV.

N.B. Le associazioni nazionali rilasciano la qualifica CERA ai propri iscritti, anche se si dovessero avvalere di AEP esterni.

G)   Accredited Education Provider

L’Istituto Italiano degli Attuari, assieme al Consiglio Nazionale degli Attuari, hanno proposto come AEP (Accredited Education Provider) il CISA (Centro Interateneo per le Scienze Attuariali e la Gestione dei Rischi) che, tramite la Commissione ERM appositamente costituita, concorderà  con la  docenza selezionata la  formulazione nel dettaglio delle attività didattiche, contenuti, supporti ed obiettivi per ciascuna delle sette sezioni del Syllabus, al fine di predisporre il definitivo programma di formazione, oltre che modulare termini e modalità dei relativi esami.

 

Al fine di rispettare le indicazioni che si hanno, anche esaminando ciò che di recente viene fatto in Francia, Danimarca, Svizzera, ovvero circa 160 ore di insegnamento, il CISA ha concordato con IIA e ONA che il corso ERM sia svolto in ventotto giornate di sei ore ciascuna per un totale di 168 ore di docenza. Tali giornate saranno articolate nel modo seguente:

 

Section 1.    Enterprise Risk Management Concept and Framework

4   giornate di 6 ore per un totale di 24 ore.

Section 2.    ERM Process (Structure of the ERM Function and Best Practices)

4   giornate di 6 ore per un totale di 24 ore di cui 6 ore di laboratorio.

Section 3.    Risk Categories and Identification

4   giornate di 6 ore per un totale di 24 ore di cui 6 ore di laboratorio.

Section 4.    Risk Modelling and Aggregation of Risks

4   giornate di 6 ore per un totale di 24 ore di cui 6 ore di laboratorio.

Section 5.    Risk Measures

4   giornate di 6 ore per un totale di 24 ore.

Section 6.    Risk Management Tools and Techniques

4   giornate di 6 ore per un totale di 24 ore di cui 6 ore di laboratorio.

Section 7.    Economic Capital 

4   giornate di 6 ore per un totale di 24 ore di cui 6 ore di laboratorio.

SYLLABUS CERA

(estratto dal Global Enterprise Risk Management Designation Recognition Treaty)

 

Learning Objectives

Each person awarded the designation must been examined on a substantial majority of the learning objectives to the level indicated. Over a rolling three year period, all learning objectives should be included in examination to the level indicated.

Section 1: Enterprise Risk Management Concept and Framework

  • Describe the concept of ERM, the drivers behind it and the resulting value organizations.
  • Explain the principal terms in ERM.
  • Analyse an appropriate framework for an organization’s enterprise risk management and an acceptabile governance structure.
  • Evaluate an organization’s risk management culture including: risk consciousness, accountabilities discipline, collaboration, incentive compensation, and communication.
  • Demonstrate an understanding of governance issues including market conduct, audit, an legal risk.
  • Demonstrate an understanding of risk frameworks in regulatory and other enviroments (e.g. Basel II, Solvency II, Sarbanes-Oxley, COSO, Aus/NZ 4360, ISO 31000) and their underlying principles.
  • Demonstrate an understanding of the perspectives of regulators, rating agencies, stock analysts, and company stakeholders and how they evaluate the risks and the risk management of an organization.
  • Purpose how an ERM process can create value for organization through better assessment of the organization’s risk profile, possible reduction in economic capital, improvement in rating, etc.
  • Relate the risk and return-offs that result from changes in the organzation’s risk profile.

Section 2: ERM Process (Structure of the ERM Function and Best Practices)

  • Demonstrate how to articulate an organization’s risk appetite, quantified risk tolerances, risk philosophy and risk objectives.
  • Demonstrate how to articulate a desired risk profile and appropriate risk filters.
  • Asses the overall corporate risk exposure arising from financial and non-financial risks.
  • Compare the relevance of risk measurement and management to various stakeholders including customers, regulators, government, company directors, professional advisors, shareholders and the general public.
  • Demonstrate an understanding of contagion and how it affects different stakeholders.
  • Evaluate the elements of successful risk management function and a structure for an organization’s risk management function.
  • Determine how financial and other risks and opportunities influence the selection of strategy and how ERM can be appropriately embedded in an entity’s strategic planning.
  • Demonstrate the application of a risk control process such as the Risk Management Control Cycle or other similar apprach.
  • Propose ERM solutions or strategies to adress real (case study) and hypothetical situations.

Section 3: Risk Categories and Identification

  • Explain what is meant by risk and uncertainity.
  • Describe different definitions and concepts of risk.
  • Discuss risk taxonomy.
  • Investigate and interpret financial and non-financial risks faced by an entity, including but not limited to: currency risk, credit risk, spread risk, liquidity risk, interst rate risk, equity risk, hazard/insurance risk, pricing risk, reserving risk, other product risk, operational risk, project risk and strategic risk.

Section 4: Risk Modelling and Aggregation of Risks

  • Demonstrate how each of the financial and non-financial risks faced by entity can be amenable to quantitative analysis.
  • Demonstrate enterprise-wide risk aggregation techniques incorporating the use of correlation.
  • Evaluate and select appropriate copulas as part ofthe process of modelling multivariate risks.
  • Demonstrate the use of scenario analysis and stress testing in the risk measurement process.
  • Examine the use of extreme value theory to help model risks.
  • Demonstrate the importance of the tails of distributions, tail correlations and low frequncy/high severity events.
  • Demonstrate an understanding of model and parameter risk.
  • Evaluate and select appropriate models to handle diverse risks, including the stochastic approach.

Section 5: Risk Measures

  • Apply risk metrics to quantify major types of risk esposure and tolerances in the colntext of an integrated risk management process.
  • Demonstrate the properties of risk measures (e.g. VaR and TVaR) and their limitations.
  • Analyse quantitative financial and insurance data using modern statistical methods (including asset prices, credit spreads and defaults, interest rates, incidents, causes and losses).
  • Evaluate best practices in risk measurement, modelling, and management of various financial and non-financial risks faced by an entity.
  • Analyse credit risk as related to fixed income securities.

Section 6: Risk Management Tools and Techniques

  •  Relate the rationale for managing risk and selection of the appropriate degree of hedging of risk.
  • Demonstrate risk optimization and the impact on an organization’s value of an ERM strategy.
  • Demonstrate means for transferring risk to a third party, and estimate the costs and benefits of doing so.
  • Demonstrate means for reducing risk without transferring it.
  • Demonstrate how derivatives, synthetic securities, and financial contracting may be used to reduce risk or to assign it to the party most able to bear it.
  • Determine an appropriate choice of hedging strategy for a given situation (e.g., reinsurance, derivetives, financial contracting), which balances benefits with inherent costs including exposure to credit risk, basis risk, moral hazard and other risks.
  • Demonstrate and understanding of the practicalities of market risk hedging, including dynamic hedging.
  • Define credit risk as related to derivatives; define credit risk as related to rinsurance ceded; define counter-party risk and demonstrate the use of comprehensive due dilgence and aggregate counter-party exposure limits.
  • Apply funding and portfolio management strategies to control equity and interest rate risk, including key rate risks. Explain the concepts of immunizations including modern refinements and practical limitations.
  • Analyse application of ALM principles to the establishment of investment policy and strategy including asset allocation.
  • Identify and interpret other key risks (e.g. operational, strategic, legal, and insurance risks) and uncertainty and demonstrate possible mitigation startegies.

Section 7: Economic Capital

  •  Interpret the concept of economic measures of value (e.g. EVA, embedded value, economic capital) and demonstrate their uses in corporate decision-making processes.
  • Apply risk measures and demonstrate how to use them in economic capital assessment.
  • Propose techniques of allocation/appropriating the “cost” of risk/capital/hedge strategy to business units in order to gauge performance (e.g. returns on marginal capital).
  • Develop an economic capital model for a representative financial firm.